STP 是什麼？市場區隔、選目標市場、定位三步：理論、用法與案例

STP 是行銷學的三個步驟：市場區隔（Segmentation）、選目標市場（Targeting）、定位（Positioning）。一句話說，就是先把市場切成幾群需求不同的人，挑一群你要服務的，再決定在那群人心裡你是什麼。三步有先後順序，前一步的答案是後一步的輸入。

STP 三步一覽

三步各有自己的產出，而且一路收窄：區隔先把可能性攤開，選目標時收成一兩群，定位再收成一句話。

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flowchart TB
  M["整個市場<br/>需求各不相同"]
  S["S 市場區隔<br/>切成幾群"]
  T["T 選目標市場<br/>挑一群服務"]
  P["P 定位<br/>在他們心裡占一個位置"]
  N["下一步：4P<br/>產品、價格、通路、推廣"]
  M --> S --> T --> P --> N
  classDef step fill:#eef0fa,stroke:#3a4a9d,color:#202b60,stroke-width:2px;
  classDef next fill:#fdf0d2,stroke:#d99a1e,color:#5a3d08,stroke-width:2px,stroke-dasharray:4 3;
  class M,S,T,P step;
  class N next;

理論從哪裡來

STP 不是某一個人一次發明的，而是三條研究線在幾十年間接起來的結果。

市場區隔：Wendell Smith，1956

「市場區隔」這個詞，一般追溯到 Wendell R. Smith 1956 年 7 月發表在 Journal of Marketing 第 21 卷第 1 期的〈Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies〉（DOI: 10.2307/1247695）。Smith 把市場看成由需求不同的人組成，可以拆成幾個需求比較一致的小市場。

他的重點在對比兩種策略：產品差異化是從供給端出發，想辦法讓需求靠向你的產品；市場區隔則反過來，從需求端出發，調整產品與行銷去配合不同群體。這個對比到今天仍是區隔的核心精神：先看人，再決定做什麼。

定位：Ries 與 Trout，1972

「定位」由 Al Ries 與 Jack Trout 推廣開來。據 Ries 公司整理的定位發展史，兩人 1972 年 4 月到 5 月在 Advertising Age 連載三篇〈The Positioning Era Cometh〉，1981 年再出版成《Positioning: The Battle for Your Mind》。

他們的主張是：在資訊過多的市場裡，定位不是你對產品做了什麼，而是你在潛在客人心裡占了什麼位置。所以定位要同時考慮自己的強弱，以及競爭者已經占走的位置。也有學者認為 David Ogilvy 在 1950 年代就有類似想法，但讓這個詞普及的是 Ries 與 Trout。

三步合成一套：教科書與 Keller 的補充

把區隔、選目標、定位串成固定順序，是 Philip Kotler 與 Kevin Lane Keller 的《行銷管理》等教科書普及的做法，今天多數行銷課都照這個順序教。

定位的細部方法，常引用 Keller、Brian Sternthal 與 Alice Tybout 2002 年 9 月在哈佛商業評論的〈Three Questions You Need to Ask About Your Brand〉（Kellogg 商學院摘要頁）。他們提醒：定位不只是講差異，還要先說清楚你在跟誰比，並且具備這個類別的基本門檻。下面第三步會展開。

第一步　市場區隔：怎麼切

區隔的目的，是找出「需求相近、對同一種做法會有相近反應」的一群人。切法靠區隔變數，常見分四類：

實務上很少只用一類。人口變數最好取得，但同樣年齡收入的人，需求常常差很多；行為變數，尤其是「追求的好處」，通常最能預測購買，只是資料比較難拿。常見做法是先用行為或好處切出需求，再用人口與地理變數描述這群人在哪、怎麼接觸。

切完之後要檢查區隔好不好用。教科書常列五項檢查：

五項都要過才是能用的區隔。最常被忽略的是「彼此有差異」：如果兩群人對價格、產品、溝通的反應都一樣，就沒必要分開處理，硬切只會讓資源分散。

第二步　選目標市場：選哪一塊

有了區隔，下一步是決定服務哪幾群。評估時看兩面：

• 區隔本身的吸引力：規模與成長性、競爭強度、替代品多不多、客人與供應商的議價力。
• 和自己合不合：這群人需要的東西，是不是你的資源與能力做得出來、也符合你的長期目標。

吸引力高但做不到的區隔，通常不是好選擇；反而是規模中等、競爭者不重視、你剛好有優勢的區隔，最適合起步。

選完要決定涵蓋方式，常見四種：

越往下越精準，也越吃資源與資料。資源有限時，集中行銷通常是比較穩的起點：先在一個區隔做到被記住，再往相鄰區隔延伸。顧問高建華在企業戰略課裡也一再強調這點：目標市場的選擇優先於一切，要先在一個細分市場做到領先，再談擴張。

選目標市場也有倫理面：鎖定判斷力較弱的群體（例如兒童），推銷對他們不利的產品，即使有效也不該做。

第三步　定位：在客人心裡占哪個位置

定位發生在客人的心裡，不在你的產品規格表上。所以定位要回答的是：目標客人想到這個類別時，會不會想到你？想到你時，腦中浮現的是哪一個理由？

先定參考框架，再談共同點與差異點

Keller 等人的三個問題，可以整理成三件事：

1. 參考框架：你被拿來跟誰比？是同類產品，還是客人心中的其他替代方案？框架選錯，後面的差異點就沒有意義。
2. 共同點（points of parity）：在這個框架裡夠格被比較的門檻。飯店要乾淨安全、車子要可靠；少了這些，差異點再強也進不了候選名單。
3. 差異點（points of difference）：讓目標客人選你的理由。要對客人重要、你做得到、而且對手不容易跟上。

共同點常被忽略。很多定位只強調自己多特別，卻沒讓客人相信「它也具備這類產品該有的基本條件」，結果客人連比較都不比。

用知覺圖看位置

知覺圖把兩個客人最在意的面向畫成座標，看你和對手各落在哪裡，找出還沒人占的位置。下圖用飯店業示意，座標是相對位置，不是實測數據：

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quadrantChart
  title 飯店知覺圖（示意）
  x-axis 價格低 --> 價格高
  y-axis 服務少 --> 服務多
  quadrant-1 豪華全服務
  quadrant-2 物超所值
  quadrant-3 精簡平價
  quadrant-4 貴但少服務
  經濟型旅館: [0.2, 0.2]
  全服務飯店: [0.85, 0.85]
  商務型新品牌: [0.42, 0.72]

圖裡左下是精簡平價，右上是豪華全服務，中間偏上有一塊「價格中等、服務夠用」的空位。後面 Courtyard by Marriott 的案例，就是用研究找出這種空位、再把飯店設計成那個樣子。知覺圖的兩個軸要選目標客人真正在意的面向，而不是公司自己覺得重要的規格。

把定位寫成一句話

定位最後要能寫成一句話，讓團隊每個人做決定時都對得上。常用的模板改寫自 Geoffrey Moore 1991 年的《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm）：

對於（目標客人），他們（主要需求），（品牌）是一個（參考框架／類別），能（最重要的好處）。不像（客人最常用的替代選項），我們（關鍵差異）。

寫的時候有兩個重點：「不像」後面要寫客人真的會拿來比的對象，不要寫「傳統做法」這種假想敵；「關鍵差異」要對得上第三步的差異點，並且拿得出證據。

四個案例：每一步實際長什麼樣

四個案例各偏重一步，但每一個都是三步一起成立：先知道服務誰，定位才有對象；定位清楚，後面的產品與溝通才有方向。

Courtyard by Marriott：用研究做區隔與設計

1980 年代 Marriott 想開一條新的連鎖飯店。他們沒有先畫藍圖，而是用聯合分析（conjoint analysis），讓潛在住客在不同的設施與服務組合之間做取捨，找出目標客人真正願意付錢的部分。研究成果由 Jerry Wind、Paul E. Green 等人整理成〈Courtyard by Marriott: Designing a Hotel Facility with Consumer-Based Marketing Models〉，發表於 1989 年 Interfaces 第 19 卷第 1 期（論文摘要）。

依論文摘要，這份研究同時給出目標區隔、定位與飯店設計的建議；Marriott 依此建立 Courtyard by Marriott，試賣成功後推向全國，之後也用類似方法開發其他住宿品牌。這個案例示範的是區隔與選目標的「研究」做法：不是靠直覺猜客人要什麼，而是讓客人在取捨中把答案說出來。

Lexus：為新的目標市場另立品牌

Toyota 過去以可靠、平價的車款聞名，想進入豪華房車市場時，面對的是另一群客人：他們在意的是身分、精緻與服務。Toyota 的選擇是另立 Lexus 品牌，旗艦 LS400 於 1989 年 1 月在底特律車展亮相（Lexus 英國官方 LS 年表）。

這個案例示範選目標時的一個判斷：當新目標市場跟既有品牌在客人心中的印象差距太大，與其拉長原品牌，不如另開一個品牌，讓新定位從零開始建立。在日本，同一款車當時則以 Toyota Celsior 的名稱銷售，可見品牌安排也要配合各市場的通路與認知。

Avis：承認自己是老二

美國租車市場長期由 Hertz 領先。1962 年，廣告公司 Doyle Dane Bernbach 替排名第二的 Avis 推出「We Try Harder」系列廣告，直接說自己是老二，所以更努力服務（明尼亞波利斯星論壇報回顧）。

這是定位的經典示範：參考框架就是租車業、對照對象就是龍頭 Hertz，差異點是「因為是老二，所以更努力」。它沒有硬說自己最好，而是在客人心中找到一個沒人占、又站得住的位置。

Volvo：用長期投入支撐定位

Volvo 長年把安全當成品牌核心。據 Volvo 集團的品牌歷史頁，工程師 Nils Bohlin 在 1959 年完成三點式安全帶，Volvo 隨後把專利開放給所有車廠免費使用（Volvo 集團歷史頁）。Volvo 集團與今天的 Volvo 汽車已是兩家公司，但這段歷史屬於兩者分家前的共同品牌。

這個案例的重點是：定位要有證據撐住。一句「我們很安全」誰都能說，但幾十年的安全投入與具體發明，讓客人相信這個差異點是真的。定位如果只停在廣告詞，很快就會被對手模仿或被客人看穿。

照著做：STP 七步工作表

把上面的理論壓成可以照做的步驟，一張紙就能寫完第一版：

1. 寫下市場範圍：你要談的是哪個類別、哪個地區，先把邊界畫出來。
2. 列出區隔變數：從「客人想得到什麼好處」開始，再補上人口、地理與行為變數。
3. 切出三到五個區隔：每個區隔寫一句輪廓，說明他們要什麼、怎麼買。
4. 用五項檢查篩一次：刪掉量不出來、太小、找不到、跟別群沒差別、你做不到的區隔。
5. 選目標與涵蓋策略：資源有限就先選一群做集中行銷，並寫下為什麼是這一群。
6. 畫知覺圖、寫共同點與差異點：選目標客人最在意的兩個面向當座標，標出自己與主要對手。
7. 寫出定位句：用上面的模板寫一句話，再檢查差異點有沒有證據。

寫完之後，拿定位句去問幾位真正屬於目標區隔的人：他們讀得懂嗎？會覺得這是在講他們嗎？會覺得差異點可信嗎？回答不如預期，就回到第三步或第五步重做。

常見錯誤

• 區隔只用人口變數：年齡收入相同的人需求可能完全不同，要回到客人追求的好處。
• 選太多目標：每一群都想要，最後每一群都只做到一半，定位也講不清楚。
• 定位只講差異、沒講共同點：客人不確定你具備基本條件，連比較都不比。
• 定位句寫給自己看：用公司內部術語或規格描述，目標客人讀不懂，也記不住。
• 做完一次就不管：市場與對手會變，區隔與定位要定期回頭檢查。

STP 的限制

STP 是很成熟的框架，但有幾件事它不負責：

• 區隔是假設：切出來的區隔要用銷售與互動資料驗證，不能只停在簡報上。
• 市場會變：新科技、新對手或客人習慣改變時，原本的區隔與定位可能失效，要重新跑一次。
• 它不告訴你怎麼賣：STP 決定替誰服務、站在哪個位置；具體的產品、價格、通路與推廣，是下一步行銷組合 4P 的工作，見4P 是什麼？產品、價格、通路、推廣。

常見問題

STP 和 4P 有什麼不同？

STP 決定替誰服務、在他們心裡站在哪個位置；4P（產品、價格、通路、推廣）是把這個定位做出來的具體手段。順序上先有 STP，再用 4P 落實，4P 的每個決定都應該能回答「這樣做有沒有幫目標客人感受到我們的定位」。

個人或很小的店也需要做 STP 嗎？

需要，而且越小越需要。資源少的時候沒辦法同時服務所有人，先選一群需求明確、你接觸得到的人，比把力氣平均撒在整個市場有效。做法可以很輕：用本文的七步工作表，一張紙就能寫完第一版。

定位可以改嗎？

可以，但代價高。定位存在客人的心裡，改定位等於要客人忘掉舊印象再記住新的，需要時間與一致的行動支撐。比較常見的做法是先確認目標市場真的變了，或原定位已經站不住，再整體調整；只換廣告標語通常不夠。

本文關鍵字：STP、市場區隔、選目標市場、目標市場、定位、市場定位、知覺圖、定位句、行銷學